新益為精益生產培訓公司概述：為了建立更加科學、系統的班組管理體系，使其具有傳承性，公司在開展班組管理提升工作時，可以通過日程管理、跟蹤點栓、固化成果、持續改善，使管理水平穩步提升。

班組管理水平提升

一、建立體制，明確職責是開展班組管理提升的保障

任何一項工作，都要明確誰來做、做什么、怎么做、什么時間達到什么成果及需要的投入(即5W2HD。為建立橫向到邊、縱向到底的班組管理體系，A公司綜合管理部企劃科作為班組管理的統括(責任)部門，組織建立由總務人事部、財務部、品質管理部、生產管理部和制造部等五大部門的幾十個科室構筑班組管理體制，明確相應職責，共同開展班組管理提升工作。

1、研討管理職能，使其明確化

通過現狀調查，總結規劃出班組“6+5”管理職能，“6”指班組的“安全、品質、生產、成本、人事、環境”六大任務管理；“5”指班。組的“事務用品、文件記錄、保密、消防、目視板”五項基礎管理。企劃科通過與相關部門進行“一對一”的研討，最終明確11項管理職能的10個歸口科室，為后期工作提供職能支撐。

2、建立推進體制，使其規范化

之后，下發《關于完善班組管理的方案》，建立“班組管理提升工作推進體制”。企劃科作為統括(責任)部門，負責項目整體規劃，組織協調各項工作的開展；領導小組，由公司領導及相關部長組成，負責批準并確認提升工作的整體要求，全面監督和指導工作的開展；職能管理組，由11項管理職能的10個歸口科室構成，負責梳理各項職能縱向管理體系，研討制定公司層面管理框架；實務管理組，由14個生產相關各工程科室構成，負責參與項目策劃，共同研討并落實公司要求，提出可行性改善建議。同時，方案中明確各級機構的工作內容、工作要求、時間節點、推進方法及各階段目標，為各項工作有序開展奠定基礎。

3、梳理業務流程，使其制度化。

企劃科對班組建設相關業務流程進行梳理，設定9個模塊，分別為：班組機構設置、班組地點設置、事務用品配備、IT相關設施配備、吸煙點規劃、消防設施配備、目視化管理板應用、公司標識配備和六大任務管理。職能管理組對其相應模塊中支撐性文件進行逐一篩查，在現有管理文件體系的基礎上，新增《班組管理辦法》、《班組評價管理辦法)、《班組事務用品管理辦法》、《生產班組地點設置辦法》、《班組園地管理板目視化管理辦法》等專門針對班組管理的制度文件，填補管理制度空白，完善管理文件體系。

二、現地現物，反復溝通是推進班組管理提升的關鍵

在完善文件體系基礎上，企劃科組織職能管理組制定班組標準化管理框架，包括管理要素、管理工具及其應用要求，使現場班組管理規范化。在推進過程中，鑒于各工程班組的生產特性在管理方面具有一定差異，通過現地現物調研，與生產現場各班組進行反復溝通，分別從“公司層面”、“部門層面”和“班組層面”入手，形成“公司級”標準化、“部門級”特色化及“班組級”差異化的“三級”管理推進方式。

1、初期收集提煉，制定“公司級”標準化管理框架，確保通用性

為了使職能管理組制定的管理要素及管理工具能夠真正適用于生產現場，采用“先自下而上、后自上而下”的推進方式，由實務管理組收集現場各工程班組管理要素及管理工具共計二千多份(項) ；隨后，由職能管理組按照六大任務對其進行分類、整理，最終提煉出公司級管理要素45項，制作標準化管理工具五十多份，同時明確相應的應用要求。

2、分階段試運行，開展“部門級”特色化管理方式，強調適用性

與現場各工程協作，分兩個階段開展試運行工作。第一階段，在各工程分別選取一個組作為“試點班組”，實施為期1.5個月的試運行，通過“統一收集、統一整改”的整體對應點檢方式，共收集問題點一百多項，主要發生在管理工具的應用方面。職能管理組根據現場反饋的意見和建議，結合本部門職能管理需求，徹底實施問題點的整改；第二階段，選取五個工程部門作為“試行科室”，實施為期1個月的試運行，通過“隨時收集、隨時改善”的局部對應，點檢方式，共收集問題點9項，主要發生在管理工具的設計細節方面。職能管理組對問題點進行分析；并與實物管理組共同針對生產各工程不同的管理需求，組織所屬部門領導及班組長進行研討，最終明確各工程的特色化管理方式，并在本部門內開展，實現各工程部門級班組管理標準化。

3、全面組織實施，提出“班組級”差異化管理需求，體現針對性

試運行達到既定效果后，企劃科根據情況下發《班組管理標準化全面實施方案》并組織實施。生產相關各工程按照方案中的工作要求、推進方式及時間節點開展工作。首先，落實“公司級”標準化管理框架；其次，各工程分別組織研討并明確本部門的特色，實施“部門級”特色管理標準化；最后，各工程根據A、B、C等各類班組不同的作業內容，針對各自的生產特性，完善“班組級”差異化管理模式，以滿足班組間的生產管理差異化需求。通過“三級”管理推進方式，全面實現A公司班組管理標準化。