精益5S培訓公司概述：班組不僅承擔著完成生產、服務任務的職能，而且是員工學習知識、交流情感、實現(xiàn)價值的重要場所。班組是企業(yè)的細胞，只有各個細胞健康和充滿活力，才能保證整個機體的健康和充滿活力。

班組建設要求

國內企業(yè)一貫重視班組建設和管理工作。國務院國有資產監(jiān)督管理委員會在2009年還發(fā)布了《關于加強中央企業(yè)班組建設的指導意見》（國資發(fā)群工[2009]52號），對班組建設在9個方面提出要求，對班組長隊伍建設提出了4項意見。我們燃氣行業(yè)每年也開展全國燃氣行業(yè)班組安全競賽活動，各燃氣企業(yè)也把班組建設和管理工作放在重要的位置，利用各種管理方法和工具，打造各種類型的先進班組。

有關班組建設和管理的政策文件，在筆者看來，指導作用非常強，關鍵在于企業(yè)如何理解好和應用好。筆者認為當前的一些思路和做法還是偏向于“高大上”、“白富美”。在此，筆者結合自己的工作經歷和觀察，談談關于班組建設和管理的一些思考。

筆者曾有6年帶班組的經歷和經驗：

2005年5月至2007年10月，3個工程施工班組；

2007年11月至2011年4月，輸配管理部門9個班組（2個巡查班，2個應急隊，1個檢測隊，3個綜合班組（瓶組站、巡查、應急），1個搶修隊）。

自參加工作以來，除了6年帶班組以外，一直有機會近距離觀察和調研班組建設和管理工作。

在寫班組建設和管理這個話題之前，筆者先談一下兩個問題：一個是部門內班組長及以上管理人員的管理工作（即基層管理）問題，二個是“班組制度”問題。

先說第一個，筆者歷來認為：管理就是支持和服務，基層管理尤其如此。

一直以來，在基層管理的實踐中，除了有效傳達和落實上級的指令以外，最主要的工作就是支持和服務下屬，主要有以下幾個方面：

1、幫助組織成員理解上級指令（戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術目標和緊急命令），這是非常關鍵的工作，一個組織的成員如果對組織的目標都不甚清楚，或者理解不一致，在實踐中一般就會出現(xiàn)“各奔東西”的局面。大到部門會議，小到“一對一”談心，都是幫助下屬理解上級指令的有效方式，還包括組織一些活動，如就某個問題進行討論，組織中的成員不斷地思考、反思和磨合，大多數(shù)成員會呈現(xiàn)出趨向一致性，也就基本解決了“思想統(tǒng)一”問題。必須明確是，我們不是統(tǒng)一價值觀，而是統(tǒng)一思想認識。

2、了解組織成員的狀況

作為基層管理者，應該把了解組織成員的狀況放在重要的位置，而“走動管理”就是一個有效的方式。在組織成員執(zhí)行的過程中，我們非常有必要了解他們的狀況，個人情緒、工作方法、工具組合、薄弱環(huán)節(jié)等等，如果我們被動地等待反饋，將會失去一些糾偏或“精益求精”的機會，使得組織的目的不能很好的達成，甚至埋下隱患。自下而上的反饋一般存在以下幾個問題：（1）礙于傳統(tǒng)文化慣性或個人保護意識，或保持“政治正確”而不反饋；（2）反饋花費的時間成本太大，下級在反饋時（特別是不積極地信息）總是不自覺地選擇拖延的方式；（3）反饋失真，一般表現(xiàn)在程度上，實際的情況可能比接收的反饋情況要更加復雜或嚴重。所以，管理者應該最大限度地調研和掌握“現(xiàn)場的信息”，并在此基礎上進行相應的決策。管理者表現(xiàn)出的無能往往不是自身能力問題，而是對信息的掌握不主動和不足。比如，我們在推行一些管理工具時，要隨時注意這些工具是否給當前的日常工作帶來明顯的負效應，比如牽扯員工的大量精力（不僅僅是時間，還包括注意力），以致于影響了日常工作的進展或質量。

3、以人為本

我認為，以人為本的出發(fā)點不僅僅是換位思考，而是有關人性普遍的考慮，這往往是定性問題，也是一個常識問題；至于一些管理工具則大多數(shù)是從定量出發(fā)的。現(xiàn)在有一個傾向就是技術（或工具）迷信，認為找到一個好的技術路徑或方法工具就可以從根本上解決某個問題，至少在管理上我們應該有足夠清楚的認識和合理的判斷。就好比，西醫(yī)在短時間內解除癥狀，而中醫(yī)則在長時間內進行調整。組織成員是情況各異的，包括一個在在不同條件下的表現(xiàn)都是很不一樣的，我們無從量化，那么就需要我們去貼近、觀察和判斷。以人為本有兩層含義：（1）普遍意義則是激發(fā)和利用人性中的優(yōu)點，控制或避免弱點的干擾；（2）個體意義則是激發(fā)和利用不同的優(yōu)點，強化組織的能力。再好的技術和工具都必須配以柔性的管理才能發(fā)揮作用。就好比一把寶劍或寶刀，使用之人沒有深厚的內力和武功修為，就和普通的刀劍沒有區(qū)別了。

再說第二個，筆者認為班組是沒有制度的。

筆者認為班組不是企業(yè)的一級管理組織機構，只是一個重要的執(zhí)行機構。實踐中，班組建設和管理一般都會搞標準化，其中一個項目就是制度標準化。筆者認為有所不妥。

筆者認為，制度應該是企業(yè)制定和頒布的，包括部門一級制定一些更為細化的要求，也僅能作為部門內部的規(guī)定、辦法、解釋等概念來理解。作為班組就是執(zhí)行上級的規(guī)定和要求，好比連隊和班排，所有的戰(zhàn)斗策略都是基于戰(zhàn)術上的，按照現(xiàn)有的軍規(guī)即完成上級的作戰(zhàn)指令。班組是可以制定一些內部的管理辦法，筆者認為也建議作為公約來對待。

如果班組要制定一些所謂的制度，那說明企業(yè)的制度不健全。關于班組提出一些更好的工作方法，或更嚴的工作要求，可以作為一個較長時間的活動，或者作為勞動競賽來提出。如果要長期執(zhí)行，應該向部門建議，由公司研究后以制度形式予以固化，使其具有合法的依據(jù)。比如班組作業(yè)記錄所用的表格，均應是公司制定和頒發(fā)的制度的附件。

再舉個例子，公司應急預案一般分為綜合預案、專項預案和現(xiàn)場處置方案，很多人對應理解為公司預案、部門預案和班組預案，筆者認為這是一種誤解。這三個層次的預案是一個體系，都應該是公司組織制定。實踐中，專項預案制定一般由負責該項業(yè)務的部門為主，現(xiàn)場處置方案一般由負責該項業(yè)務的班組為主，這往往造成了我們的誤解之源。按程序來說，應該由公司組織相關人員編制，再經研討、修改和完善后，報公司批準后實施。只不過負責該項業(yè)務的部門或班組承擔了主要的編制工作，但預案的管理責任不在部門或班組，當然，如果公司委托或指定由部門或班組承擔管理責任，可以算作“完成上級交辦的其它工作”。