一、了解TWI班組建設(shè)

6S培訓(xùn)公司概述：TWI課程產(chǎn)生于30年代的美國(guó)。當(dāng)時(shí)，正值第二次世界大戰(zhàn)。美國(guó)動(dòng)員了大量沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的人，讓他們從事制造業(yè)。由于戰(zhàn)爭(zhēng)，進(jìn)行職外的培訓(xùn)，幾乎不太可能。因此，所有的適應(yīng)性訓(xùn)練和生產(chǎn)性訓(xùn)練都融入到了工作當(dāng)中。這就迫切需要開(kāi)發(fā)出在生產(chǎn)線上能進(jìn)行培訓(xùn)的課程。在此歷史背景之下，開(kāi)發(fā)出了現(xiàn)場(chǎng)管理者的第一個(gè)能力提高訓(xùn)練法——“操作指導(dǎo)技法”。后來(lái)相繼開(kāi)發(fā)出了“操作改善技法”，“人際關(guān)系技法”、“安全操作技法”。從而，形成了TWI班組建設(shè)。

班組建設(shè)園地

TWI 是一套針對(duì)生產(chǎn)基層主管設(shè)計(jì)的成熟課程，至今仍被歐、美與日本等先進(jìn)國(guó)家廣泛應(yīng)用，日本Toyota 公司總裁曾說(shuō)，豐田生產(chǎn)模式中最重要的還是TWI；VSM的創(chuàng)始人John Shook極其推崇TWI，認(rèn)為TWI是豐田生產(chǎn)體系成功的關(guān)鍵，并在美國(guó)積極組織學(xué)習(xí)推廣TWI。TWI主要內(nèi)容包括：

1、工作教導(dǎo)(JI) ——使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快的接受到正確、完整的技術(shù)或指令；

2、工作改善(JM)——使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場(chǎng)工作上的問(wèn)題與缺失，并提出改進(jìn)方案，提升工作的效率與效能；

3、 工作關(guān)系(JR)——使基層主管平時(shí)與部屬建立良好人際關(guān)系，部屬發(fā)生人際或心理上的問(wèn)題時(shí)，能冷靜的分析，合情合理的解決。

4、工作安全(JS)——使基層主管學(xué)習(xí)如何使類似災(zāi)害事故絕不再犯的對(duì)策和方法。

二、中小企業(yè)班組的典型問(wèn)題

1、在企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理中, 當(dāng)很多員工從操作工人邁向基層管理崗位時(shí)，往往：?jiǎn)T工有問(wèn)題充好人，上級(jí)安排任務(wù)做不好且借口多，工作自認(rèn)為做的不錯(cuò)，差不多就好

2、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一天到晚忙的腳朝天，可該做的不做，不該做的做了不少,現(xiàn)場(chǎng)管理亂糟糟

3、技術(shù)是把能手，完成具體事情也沒(méi)問(wèn)題,可管人、帶人就…

4、員工怎么想不知道,上級(jí)布置的任務(wù)執(zhí)行不到位,總是起不到橋梁作用

5、員工有問(wèn)題要么視而不見(jiàn),要么簡(jiǎn)單粗暴,總是不知道如何處理與員工的關(guān)系

6、一天到晚都在處理問(wèn)題，可是很多時(shí)候還是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳

7、自己永遠(yuǎn)是優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員,可手下班組人員常常一片平庸

8、員工士氣低落,人員流動(dòng)大,發(fā)生問(wèn)題主管總是最后一個(gè)知道，

9、不知道怎么溝通和激勵(lì)手下員工

10、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)我們也想搞好，可就是難以有效發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)怎樣培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)

11、如何正確理解現(xiàn)場(chǎng)管理人員的職責(zé)？如何有效的開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)的日常管理？如何調(diào)動(dòng)和激發(fā)下屬的積極性,有效的推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理和改善？如何科學(xué)處理內(nèi)

三、TWI班組建設(shè)的重要性：

班組是企業(yè)的兵頭將尾，效益來(lái)自班組的創(chuàng)造，浪費(fèi)也來(lái)自于班組；班組是企業(yè)成本和利潤(rùn)的重要環(huán)節(jié)；通過(guò)培訓(xùn)和咨詢打造卓越的班組及創(chuàng)建班組管理體系對(duì)企業(yè)至關(guān)重要；