本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產咨詢公司概述：在六西格瑪管理中有一個重要的概念：“你設立什么樣的指標，就得到什么。”建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發(fā)點，貫穿現代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應商管理。

企業(yè)想要持續(xù)改善供應商質量，就要制定合適的績效管理制度，從而引導供應商成長，并實現供應鏈的價值整合。

在供應商管理中，績效管理總是最讓人頭疼的問題。很多企業(yè)曾經投入大量資源在供應商績效管理當中，效果卻差強人意。與此同時，企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略也因而陷入困境。

然而，很多企業(yè)之所以陷入績效管理困境，其關鍵原因就是，供應商績效管理制度與企業(yè)供應鏈管理戰(zhàn)略并不相符，有些企業(yè)甚至只是照抄同行或名企的績效管理方案。而在這樣的績效管理制度下，績效管理的結果也已經注定。

企業(yè)的發(fā)展需要各種各樣的供應商，而在企業(yè)的“供應池”中，也存在著各不相同的多家供應商：有的供應商效率出色，有的供應商以成本制勝，有的供應商專注于質量……因此，面對不同的供應商，企業(yè)也應當制定不同的績效管理方案，以實現適配，確保每個供應商的優(yōu)勢得到最大化。

企業(yè)很難找到在所有指標上都達到極致的供應商，但卻能夠找到單項或幾項指標達到極致的供應商。此時，企業(yè)要做的，并非將每個供應商打造得盡善盡美，而是以績效管理適配供應商，將供應商的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

只有當績效管理與供應鏈戰(zhàn)略相協同，并與每家供應商相適配時，企業(yè)的績效管理效果才能達到極致，發(fā)揮推動企業(yè)戰(zhàn)略實現的作用。

1、確定績效管理指標。

想要做好供應商的績效管理，就必須把握住關鍵指標，這些指標也是績效管理的核心與主要矛盾。解決好它們，績效管理就會順風順水。如圖所示。

供應商績效管理核心指標

正如確定供應商開發(fā)需求時一樣，在以績效管理改善供應商質量時，企業(yè)同樣要關注4大關鍵要素。

（1）Quality，質量。從供應商處采購的物料、商品，必須保證品質過硬，這是立足市場的根本。

（2）Cost，價格，即為成本。成本決定了企業(yè)的運營，一旦成本過高必然導致實倉競爭力不足。

（3）Delivery，交期。即為供貨商的交貨速度與期限。不能按照約定及時提供物料或產品，企業(yè)生產秩序必然被打破，產品上市速度無法得到保障，既不能與競爭對手有效抗衡，還會造成企業(yè)成本的答案增加。

（4）Service，服務。供應商的服務，同樣是重要的績效指標。物料或產品使用的規(guī)范、遇到問題后的及時解決，這些都屬于服務范疇。缺乏服務態(tài)度的供應商，往往意味著缺乏責任心，難以建立長期有效的合作關系。

將這些關鍵指標進一步分解，引入績效量化方案，供應商的績效管理將會更加細化，更有利于企業(yè)的供應商管理。

2、制定供應商獎懲制度。

績效管理之所以能發(fā)揮作用，不只是因為績效達標后的獎勵，也是因為績效落后時的懲罰。

供應商改善，涉及的環(huán)節(jié)有很多，單純某一種技巧很難取得整體的改善。所以，企業(yè)同樣應當加入到供應商績效之中，對他們進行監(jiān)督、輔導，提供完善的改善全案。

企業(yè)參與績效改善，會對供應商的進步起到十分積極的作用：供應商能夠感受到企業(yè)的真誠，因此愿意配合相關行動。僅僅只停留在“要求傳達”的層面，往往會讓供應商產生“他在壓迫我”的想法，反而不愿意進行主動改變。

在績效管理中，如果供應商難以達標，企業(yè)就要考慮啟動輔導發(fā)展程序，通過駐廠協調和技術指導等方式，推動供應商提升并達到企業(yè)績效管理標準。

在信息時代下，很多企業(yè)都已開啟信息化改革，實現信息化生產與運營。有些企業(yè)甚至開始輸出信息化改革成果，根據長期的合作經驗和數據積累，為供應商量身打造信息化管理平臺，尤其是建設質量監(jiān)控平臺，以實現全程實時的質量監(jiān)控分析。

借助人才、技術、系統(tǒng)的賦能，供應商的供應能力一般都能實現顯著提升。而在這樣的過程中，供應商與企業(yè)的關系也將更加緊密，這也有助于供應鏈管理的協調整合。

在談及輔導發(fā)展時，很多企業(yè)表現出一定程度的抗拒，認為這是資源浪費。然而，相比于更換供應商的轉換成本，輔導發(fā)展的成本更低廉，而且輔導相熟的供應商發(fā)展，也能為企業(yè)帶來更多的收益。

3、供應商精益管理

在促進供應商實施精益生產管理時，企業(yè)可以從3個方面著手進行。

（1）協商定價，保障供方合理利潤

高度市場化競爭的結果是，價格逐步走向透明。所以雙方本著互利雙贏的原則，協商確定采購單價，讓供應商保有合理利潤的做法值得推崇。這樣做的好處顯而易見，雙方可以增進互信，促進交流，保障雙贏。

豐田等優(yōu)秀制造企業(yè)在確定采購單價時，還采用一個被稱為“價格估算”的工具，將材料成本、加工費、管理費以及利潤等進行合計，對采購單價進行合乎邏輯的計算，并以此作為雙方協商定價的基礎。

除此之外，他們還允許并接受供應商提出的合理反價要求，以便保障供應商始終處于有利可圖的條件上。所謂反價要求就是，供應商可以基于因原材料漲價等客觀因素變化的事實，合理提出調高單價的要求。

（2）無私幫助，提升供方管理水平

與客戶或學員交流的過程中，經常遇到這樣的抱怨，因為供應商管理水平太低，企業(yè)做不到零庫存，也做不了JIT。這種認識存在兩方面的偏差。

①他們以為零庫存和JIT是豐田業(yè)已實現的現實。事實上，零庫存、JIT并不是現實，而是走向精益的原則和追求。

②把供應商能力不足作為放棄追求精益的條件，是十分錯誤的。正確的認識是，幫助供應商提升是企業(yè)走向精益的重要改善活動之一。

在幫助供應商提升方面，豐田等卓越制造企業(yè)已經進行了有益的探索和有效的實踐。

（3）相互尊重，構建公平交易平臺

相互尊重是構建公平交易平臺的前提。企業(yè)要做到與供方相互尊重，不僅需要先進的供應鏈管理理念，更需要低調謙遜的企業(yè)文化作為支撐。

為防止員工傲慢面對供應商，企業(yè)需要采用必要的制度化措施，設法了解供應商對自己企業(yè)員工和管理者的評價或抱怨。每年年終還會召開供應商大會，宴請供應商代表，表彰他們在品質、效率、交貨等方面的改善和在供應鏈建設方面的貢獻。

這樣做的好處是顯而易見的，它不僅可以幫助供應商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足夠競爭能力和強大凝聚力的供應鏈。因此，在對供應商的日常績效管理中，企業(yè)應實時關注供應商供應能力的變化，即使給予輔導與協助。

當然，這并不意味著資源的盲目投入。根據成本-效益的預期分析，如果某個供應商確實難以滿足企業(yè)要求，即使輔導也無法實現有效提升，企業(yè)則可以引入退出機制，在優(yōu)勝劣汰中，與該供應商終止合作。

通過設定績效考核目標，讓供應商明確企業(yè)需要什么，并以績效制度、輔助制度等引導供應商成長，與此同時，通過定期考核采取相應的獎勵、懲罰甚至淘汰措施，企業(yè)才能真正實現供應商質量的持續(xù)改善。