新益為5S咨詢公司概述：精益生產(chǎn)的實施應(yīng)該像一部好的小說那樣——長得足以詮釋主題，短得足以引人人勝。對于精益生產(chǎn)最初實施工作時的項目來說，必須限定其規(guī)模。對此是有以下一些理由的：

精益生產(chǎn)管理

（1）指定參與實施項目的團隊成員，應(yīng)都是免除其他責(zé)任的、極其突出的積極分子。團隊成員如果是特地從現(xiàn)有文職人員中選拔出來的，那么還得負(fù)責(zé)例行的日常武任。因為如果項目的責(zé)任大過策重，項目的重要日常決策會得不到執(zhí)行，而讓位給原來的本職活動。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，就很難苛責(zé)那些聲稱自己恪守他們來的職務(wù)責(zé)任，而使項目活動停頓的團隊成員發(fā)生。

（2）項目必須大得足以造成足夠的投資回收，這些投資包括時間、資金和進行改造所需的人力資源。許多這種決策取決于企業(yè)的規(guī)模大小。較小的企業(yè)，有可能會采取“全包”形式來實施，這樣不會使指定進行實施工作的管理人員不知所措。相反，較大的企業(yè)就需要進行多樣化的實施。

（3）必須根據(jù)在關(guān)鍵性利益評估中確定的利益來考慮，來決定理想的項目規(guī)模。能獲得足夠的利益，以確定所必要的實施規(guī)模實施項目是正確時，才需要擴大范圍。項目規(guī)模的確定是一個主觀過程，但是，一條實用的“經(jīng)驗”指導(dǎo)準(zhǔn)則是：25種產(chǎn)品工序數(shù)不多于50。當(dāng)然，也還會有那樣的誘惑，即增大規(guī)模以達(dá)到更多的利益。在作出這些決策時，必須非常謹(jǐn)慎，以保證在投資回收和資源需要之間取得平衡。如果要獲得利益而需要大量的人工時間和努力時，就不可能僅從財務(wù)利益的回報，來判斷實施是否正確。

若情況確實如此的話，那么要對確切性較差的利益，例如“動態(tài)管理”的實踐能力、安全和工效的改善等，計算其價值就更加因難了。此外，有所提高的員工滿意度，也可以用來作為證明。

（4）永遠(yuǎn)不結(jié)束的項目最終會耗盡實施團隊的力氣。在任何一個實施項目期，包括實施精益生產(chǎn)投入的時候，都很容易變得興奮。團隊參加免費的午餐、參加動員大會，并且接受表彰獎賞，公司上下都感到振奮。在這時，團隊成員們都成為受矚目的焦點。

這會是令人陶醉的時刻。但這場喧鬧終將慢慢消失，而數(shù)據(jù)收集的現(xiàn)實將要開始。責(zé)任的苦差事以及快速決策的壓力，將會沉重地壓向他們。團隊的成員們會開始重新評估他們對此項目所作的承諾。隨著項目的不斷進行，日常的活動會成為較高層次的重要事情，而實施項目的活動卻降人低谷。所以，分配給進行實施的時間，必須比較快些。

各家公司都是不同的，每家都有他們自己對改變的敏感性。根據(jù)既定的規(guī)模，以及各家公司對改變的阻力，實施必須把完成日期定為30~40天。延續(xù)到長于六個月的項目，就需要進行新的或重新提出論證，并使參與的團隊成員再次鼓起熱情。生產(chǎn)的運作是生氣勃勃的場合。

在生產(chǎn)中，機會和挑戰(zhàn)二者都是頻繁而常見的。把團隊成員參與公司的運作嚴(yán)格限制于一個項目，對他們是不公平的。如果被限制于單一的項目，阻力就會體現(xiàn)在錯過規(guī)定日期和普遍缺乏興趣。在實施項目中，絕不容許滋生那種做苦工的想法。在項目產(chǎn)生的熱情，必須延續(xù)到系統(tǒng)的日常運作中去。